Edellinen vuosi on ollut kaikkien aikojen muutoksen vuosi niin hyvässä kuin pahassa. Jokaista poikkeusvuonna menestynyttä yritystä yhdistää yksi piirre: halu (tai pakko) uudistua. Meille vuosi 2020 oli totuuden hetki. Tapa osoittaa, että arvomme eivät ole vain kauniita lupauksia vaan toimintaa ohjaavat kivijalat, johon koko yritystoimintamme tukeutuu. Uskomme, että vaikeuksien, muutosten, kivun ja onnistumisten ansiosta resilienssimme on parempi kuin koskaan.

Kun hallitus 13.3.2020 piti tiedotustilaisuuden ja ilmoitti, että nyt alkaa koko Suomen kansan kotiaresti, emme olisi uskoneet minkälaisia vaikutteita sillä tulee olemaan ihmisiin, yhtiöihin, myyntiin ja markkinointiin. Luontaisesti myös meillä oli huoli, että miten tästä selvitään. Luotimme kuitenkin siihen, että kun viestimme suoraan, avoimesti ja otamme henkilökuntamme kukaan uuden maailman kehitystyöhön, emme voi epäonnistua. Päätimme, että emme aio lamaantua ja jäädä odottamaan.

No mitä tapahtui?

Olimme lähteneet innokkain mielin vuoteen 2020 isoilla tavoitteilla, ja nyt seurasimme pelokkaana kun yhden yön aikana yhtiömme liikevaihdosta suli lähes 25%. Hetken aikaa jouduimme miettimään mitä hittoa oikein teemme. Kun olimme käyneet läpi kaikki vaihtoehdot yhtiön omistajien munuaisten myymisestä lähtien mustalla torilla, päätimme että nyt oli aika järkevöityä. Fakta oli, että meidän liiketoimintamme haavoittuvin osa-alue oli toimialoilla, (valmistava teollisuus ja organisaatiot, jotka olivat nojanneet hyvin vahvasti face to face myyntiin ja me sen edistämiseen), jossa ei liikkunut edes pöpöt hetkeen syystä tai toisesta. Ymmärsimme, että se on asia mihin emme voi vaikuttaa mitenkään, ja tilanne ei koskenut vain meitä vaan koko Suomea. Aioimme antaa kaikkemme selviytyäksemme ehjin nahoin ja puhtain sydämin arvojamme myymättä, ja keskittyä niihin asioihin jolle aidosti pystyisimme tekemään jotain.

Kun katsot varjoihin, näet myös valoa pimeyksien reunoilla

Korona pakotti meidät miettimään ensimmäistä kertaa aivan haudan vakavasti miksi olemme olemassa. Mitä on tapahtunut, että viisi nuorta aikuista on päättäneet laittaa hynttyyt yhteen ja saada lapsen nimeltä Inhouse Group, jonka sosiaaliturvatunnusta kutsutaan työelämässä y-tunnukseksi. Aloitimme hallituksessa ajatuksesta: ”jos riisutaan kaikki, mitä jää jäljelle”. Tulimme siihen lopputulokseen, että ainut asia mitä kukaan ei voi varastaa työkalujen, prosessien ja palveluiden sijaan on yrityskulttuuri. Ja kun aikamme revimme paperia, vähän kynsinauhoja ja ehkä hieman hiuksia päästä, alkoi voittava pelisuunnitelmamme kirkastua.

Loistava tilanne koronalabyrintissä oli se, että teimme matkaa kohti ulospääsyä mitä parhaimman suunnitelman kanssa. Ja mikä parasta, kaikki tulevat muutokset tukisivat päätöksiä, jotka olimme jo alkuvuodesta linjanneet ennen Korona-aaltoa:

1. Yksi Iso siiloton IHG, yrityskulttuurimme vahvemmin näkyväksi sekä kivijalaksi liiketoimintojen arkityöskentelyssä.

2. Inside out toimintamalli, suutarinlapsesta täydelliseksi esimerkiksi toimivasta tulevaisuuden myyntiorganisaatiosta. Jotta emme olisi enää vain toimialamme ”ruumiskasan päällimmäisenä”, tulisi meidän uudistua entistä asiakaslähtöisemmäksi sekä itseohjautuvaksi myyntiorganisaatioksi jonka toiminnan keskiössä on asiakaskokemus ja kaikki muu seuraisi kyllä perässä.

3. Markkinan haltuunotto kokonaisvaltaisena myynnin kumppanina. Uusien liiketoimintojen konseptointi ja jalkauttaminen vaatisi meiltä sisäisen organisaatiorakenteen uudistumisen sekä todella rohkeita liikkeitä.

Mitä tämä tarkoitti?

Happinaamari omalla naamalle ensin!

Tunnistimme muutaman kriittisen kipupisteen, jotka korjaamalla luotimme vuoden kääntyvän voitoksi meille.

1. Vahvan yrityskulttuurin tekeminen näkyväksi osaksi johtamiskäytänteitä ja omaa myyntikulttuuria

Ihan ensimmäisenä aloimme panostamaan systemaattisesti kulttuurin kehittymiseen. Halusimme varmistaa, että meillä olisi kasassa voittava joukkue, sillä matkalle ei mahtuisi mukaan mikäli yhtiön tavat tai ajatukset asiakkaiden kohtaamisesta eivät tuntuisi omalta. Yksi arvoistamme on halu voittaa ja se pätee myös tässä tahtotilassa.

Mikäli haluaisimme tulevaisuudessakin kasvaa yhtiönä, emme voineet luottaa siihen, että oikeat ammattilaiset aina eksyvät juuri IHG:lle tai jokaisen uuden työntekijän sisäiseen arvokompassiin olisi jo valmiiksi istutettu sama arvomaailma, joka nykyisillä ammattilaisillamme olisi.

Työntekijämme ovat aikamoisia kameleontteja. Välillä heillä on asiakkaan, välillä IHG:n lippalakki päässä riippuen siitä kenet #IHGumme arjessa kohtaa. Myynnin ulkoistuksissamme lähes kaikki brändistä ja tavoitteista lähtien tulee päämieheltä ja vastuullamme on johtaa tavoitteita ja ihmisiä. Huolimatta kameleonttimaisesta roolista, halusimme pitää huolen siitä, että jokainen voisi olla ylpeästi #IHGu. Siksi meidän tulisi panostaa siihen, että alkaisimme rakentaa voimakasta yhteen liittyvää – ja liittävää #IHGu-heimoa, siilotonta organisaatiota.

2. Suutarinlapsesta täydelliseksi myyntikoneistoksi, jota ohjaavat samat asiat, joita jalkautamme asiakkaillemme

Olimme suutarinlapsia ja tilanteessa, jossa olimme rakentaneet parhaita toimintamalleja asiakkaillemme tekemättä niitä itse systemaattisesti. Eli meidän tuli käyttää aikaa brändiuudistukseen sisältäen palvelukonseptimme kehitystyön ja näkyväksi tekemisen sekä sisäisesti että asiakkaillemme.

Tehtävänämme oli tehdä näkyväksi maailmalle, mikä Inhouse Group todella on. Haaste ja samalla meidän epäreilu kilpailuetu on aina ollut sekä tulee olemaan asiakkaillemme tuottamat palvelut, joita moni meihin luottanut kutsuukin odotuksia ylittäväksi. Meidät tunnettiin asiakkaidemme keskuudessa hyvin ja keskimäärin 60 % asiakkaistamme tuli ja tulee edelleen suositusten sekä verkostomme kautta.

Ja koska kaikki hyvä lähtee sisältä ulos, päätimme että rakennamme ihan ensimmäisenä voittavat toimintamallit itsellemme ja otamme aikaa sisäisten prosessien kehittämiseen sen sijaan, että vain toteuttaisimme niitä asiakkaillemme.

3. Kannattavuus pitää koneen ilmassa

Fakta on se, että Inhouse Group Oy on yhtiönä vastuussa ei pelkästään yli 50 ihmisen vaan myös heidän perheiden taloudesta. Uskomme, että oikein toimimalla yhtiömme toiminnalla on positiivisia yhteiskunnallisia vaikutuksia niin yksilöihin kuin yhtiöihin, joiden myyntiä olemme kehittämässä ja näin luomassa myös uusia työpaikkoja. Yhtiön johdolla on kapteenin vastuu. Meille se tarkoitti sitä, että hallituksen tuli ensin turvata yhtiön talous ja toiminnan esteettömyys, jotta voisimme olla olemassa vielä tulevaisuudessakin.

Jotta olisimme mukana luomassa tulevaisuutta, oli tärkeä pitää huolta yrityksen elinvoipaisuudesta, eli kassasta. Ja nyt koska tilanne oli se, että markkina oli muuttunut lopullisesti, saisimme valita olisimmeko katsomassa kun joku jakaa markkinaa vai luomassa sitä etunojassa muiden edelläkävijöiden kanssa.

Valitse oma polku ja seiso sen takana, vaikka välillä sataisi
rakeita taivaalta!

Ja niin päätimme pelonsekaisin tuntein tehdä. Olisi ollut turvallista kääriytyä viltin alle ja katsoa vain hetken aikaa mitä muut tekevät ja sitten valita oma suunta muiden tuloksien valossa. Nyt ei kuitenkaan ollut päivätorkkujen aika vaan toiminnan aika! Koronan vaikutteiden myötä aloitimme yhtiönä lomautuksien jälkeen YT-neuvottelut, jolla oli 3 tavoitetta:

  1. Edistää yhtiön kolmea edellämainittua uudistumisen tavoitetta voittavan pelisuunnitelman jalkauttamiseksi
  2. Parantaa tuottavuutta
  3. Varmistaa, että organisaatiossa on voittava joukkue, joille meillä on tarjota Suomen paras työpaikka

Eli lähes kaikki turvallinen meni kuperkeikkaa muutamassa kuukaudessa. Arvot ja palvelulupaus olivat uudistustyössä pyhiä, mutta muuten pyrimme varautumaan tulevaan kasvuun ja rakentamaan asiakkaiden hyödyksi paras mahdollinen kumppani kasvun tielle.

Emme varmasti olleet markkinan ainut YT-neuvotteluita käyvä yhtiö. Silti koimme raskauttavaksi päätyä niin rajuihin toimiin, vaikka tiesimme että se on yhtiön uudistumisen ja talouden kannalta ainut oikea ratkaisu. Tärkein tavoite oli toimia reilusti ja oikeudenmukaisesti heitä kohtaan, jotka eivät meillä enää jatkaneet työsuhteessa. Muutamille saimme itseasiassa järjestettyä työpaikat asiakkailtamme. Paras palaute oli silti palaute henkilökohtaisissa keskusteluissa, jotka kävimme jokaisen irtisanomisuhan alla olevan henkilön kanssa. Suurin osa oli sitä mieltä, että olimme paras työnantaja mitä heillä oli ollut ja ymmärrys vallitsevaa tilannetta kohtaan oli lämmin ja tunsimme suurta kiitollisuutta meitä kohtaan osoitetusta ymmärryksestä.

Kun olimme tehneet muutamassa kuukaudessa monen vuoden edestä muutoksia, halusimme tietää miten henkilöstömme kokee meidät vaikeiden aikojen sekä muutosten keskellä ja miten voisimme kehittää yrityskulttuuriamme entistä paremmaksi. Halusimme myös viestiä henkilökunnallemme, että teemme muutosmatkaa yhdessä.Teetimme mittavan henkilöstötutkimuksen, jonka meille toteutti Great Place to Work. Oli todella lohdullista huomata kuinka paljon #IHGut luottavat meihin työnantajana vaikeina ja epävarmoina aikoinakin, sillä tutkimus teetettiin pahimman poikkeustilan vallitessa. Saimme GPTW sertifioinnin jonka mukaan olemme tutkitusti hyvä työpaikka, yksi Suomen parhaista. Se oli kevään yksi tärkeimmistä asioista meille yhtiön omistajina.

Tunsimme suunnatonta ylpeyttä joukkueestamme, sillä tehdyt muutokset eivät olleet meille helppoja. Muutokset itkettivät, pelottivat ja meinasimme perääntyä useasti ja todeta, että ”entä jos”. Emme kuitenkaan saaneet rauhaa, ja oli vain pakko luottaa yhteiseen jaettuun ymmärrykseen sekä intuitioon siitä mikä olisi oikein. Arvoistamme rohkeus, halu voittaa, mukautumiskyvykkyys ja välittäminen oli tullut meille arkea ja päätöksenteko arvojemme pohjalta oli alkanut tuottaa tulosta.

Kun vauhtiin päästiin

Työntekijäkokemus ja asiakaskokemus kulkevat käsi kädessä ja vaikuttavat näin väistämättä toisiinsa. Henkilöstötutkimuksen lisäksi Sailer Research Oy toteutti meille asiakaskokemustutkimuksen, jossa useita asiakkaitamme syvähaastateltiin videoauditoinnin keinoin. On muuten aika sykähdyttävä tapa tutkia, suosittelen jokaiselle yhtiölle, joka aidosti haluaa panostaa asiakaskokemukseen.

Tutkimuksen avulla halusimme tietää miten markkina meidät asemoi, kuinka tyytyväisiä asiakkaamme ovat ja miten he näkevät Inhouse Group:n palveluntarjoajana. Halusimme ymmärtää epäreilut kilpailuetumme, vahvuutemme sekä tunnistaa ne kipupisteet, jotka korjaamalla olisimme entistä vahvempia. Halusimme myös välittää asiakkaillemme, että he ovat meille tärkeitä.

Ilahduttavaa oli, että NPS – lukumme oli 83 ja kaikki asiakkaamme suosittelivat meitä. Saimme todella hyvää palautetta, joka tutkimustalon mukaan oli ihan ennennäkemätöntä. Ruusujen lisäksi ymmärsimme myös, että asiakkaat haluaisivat ostaa lisää, jos vain tietäisivät mitä kaikkea oikeasti teemme. Eräs asiakas tiivisti: ”On tunne, että me käytetään vasta murto-osaa heidän palveluistaan. Tai sitten mä vaan luulen, että he pystyvät kaikkeen”.

Asiakkaat eivät aina hahmottaneet palvelurakennettamme, vaikkakin olivat samaan aikaan tyytyväisiä siihen, että aina jonkun meistä saa kiinni ja hommat hoituvat aina vähintään niin kuin on sovittu. Saimme paljon palautetta siitä, kuinka #IHGut toimivat ihmiseltä ihmiselle – periaatteella ja “mukavalta on helppo ostaa”. Välittäminen oli siirtynyt vahvasti asiakkaan suuntaan arvojemme mukaisesti. Koska tahtotilamme on aina kehittyä ja oppia asiakkailtamme, tartuimme vimmalla toiveisiin ja nostoihin, mitä tutkimuksessa asiakkailtamme nousi.

Summa kardemumma, mikä oli vuoden 2020 summa?

Vuoden aikana olemme mm. kehittäneet tutkimusten pohjalta työntekijäkokemusta, tehneet organisaatiorakenneuudistuksen, vieneet palvelukonseptiamme seuraavalle tasolle, uusineet brändimme ilmeen sekä luoneet aivan uutta liiketoimintaa markkinan tarpeisiin. Vuosi oli meille paras ja kamalin vuosi ikinä. Päätökset kasvattivat meitä ihmisinä ja yhtiönä. Nyt lyötiin kiinni viimeistä kuukautta ja näyttäisi siltä että teimme ennätyksen uusmyynnin osuudessa sekä totaalimyynnissä/henkilö yhtiötasolla. Vuoden aikana nostimme kannattavuuttamme, tulimme lähemmäs toisiamme kuin koskaan aiemmin. Tällä porukalla ensi vuosi tulee olemaan aika mahtava, oli koronaa tai ei.

Ketutus yhdistää vaikka Korona ahdistaa

Haluan vielä kertoa juuri sinulle, että vaikka välillä tuntuisi että olet hukassa tai sinua pelottaa, et ole yksin. Yhtiönä toimimme aina etunojassa myynnissä ja markkinoinnissa tehdessämme asiakkaidemme nimissä mm. markkinakartoituksia, buukkausta ja myynnin ulkoistuksia. Sen avulla näimme poikkeusajan kaaren satojen yhtiöiden myynnin näkökulmasta, ja näimme miten markkina hengitti eri toimialoilla. Ja voi pojat, kuinka kentällä kuohui kun markkinaa jaettiin rajummin kuin vuosikymmeniin. Taistele/pakene-mekanismi rajasi vuoden aikana markkinaa kahtia rajummin kuin milleniaalin muistiin. Ja usko tai älä, jokaisen y-tunnuksen takana oli päättäjä, jota pelotti, ahdisti ja mietitytti, että mitä viisaita päätöksiä sitä osaa tehdä markkinassa jonka huominen on vielä tuntematon. Silti meitä kaikkia yhdisti Koronaviruksen tuoma ärsytys ja tarve hamstrata vessapaperia like nevör before.

Mutta hei, me selvisimme. Toivon että myös sinä selvisit. Ja jos luit tämän kirjoituksen tänne saakka, osoitit olevasi aikamoinen sissi. Onhan tämä kirjoituskin lähes yhtä pitkä kuin nälkävuosi.

Ohessa vielä muutama vinkki sinulle tämän vuoden opeistamme:

  1. Yrityskulttuuri, se ei vain tapahdu, se tehdään. Ja sitä tulee rakentaa systemaattisesti. Varmista, että luot hetkiä, jossa kulttuuri alkaa elämään niin kirjoissa ja kansissa kuin puheissa ja teoissa.
  2. Yrityskulttuuri ei voi olla eri kuin myyntikulttuuri. Mieti miten nämä kaksi asiaa voisi nivoa yhteen?
  3. Arvot on parasta mitä yritys voi antaa tekijöiden tueksi tekemiseen. Älkää antako arvojen pölyttyä vain kansien välissä. Ottakaa ne käyttöön ja muuttakaa verbeiksi ja toimintaa ohjaaviksi asioiksi.
  4. Viestintä, sitä ei voi koskaan olla liikaa. Ei vaan voi. Piste. Muista että viestintä on myös vuorovaikutusta!
  5. Palaute. Tärkeintä liike-elämässä on vastavuoroisuus. Ja mikäli haluat tehdä kasvua, sinun täytyy tuntea joukkueesi syke ja tunnelma. Olemme kaikki tunneihmisiä, halusimme tai emme. Automatisoi säännölliset tunneilmastokyselyt ja kalenteroi säännöllistä aikaa kuulemiselle ja ihmisten kehittämiselle. Aika mitä laitat tähän on kuin rahaa pankkiin.
  6. Rohkeus. Eniten kaduttaa lopulta tekemättä jättäminen. Parasta liiketoiminnassa on antaa kaikkensa vaikka välillä pelkäisi tai kohtaisi epäonnistumisia.
  7. Talous. Huonosti kannattava liiketoiminta ei vaan ole hyvää bisnestä. Jos et pysty rakentamaan tai johtamaan kannattavaa liiketoimintaa, ei se kannata. Yhtiön talouden turvaaminen ei ole yrittäjältä itsekästä. Kun yhtiön kassa on kunnossa, yhtiön tulevaisuus on turvallisempi, ja näin myös työntekijät voivat paremmin pitkässä juoksussa.
  8. Mittaaminen ja seuranta. Varmista, että mittarit tukevat sitä missä haluatte intohimoisesti olla parhaita. Pelkkä mittarointi ei riitä. Seuraa, valmenna ja kehitä peilaten arvoihin, näkyyn ja siihen mitä haluatte olla.
  9. Huippu liiketoiminta ja huippu-urheilu eivät eroa juurikaan toisistaan. Yksilösuorittajallakin on takanaan huippujoukkue, valmentajia, tukijoukkoja ja näin se toimii liike-elämässäkin. Et ole koskaan yksin, etkä taatusti pärjää yksin. Varmista, että ympäröi itsesi saman henkisillä yhtiöllä ja ihmisillä.
  10. Vastuut. Varmista että osaat jakaa vastuuta ja kehittää tulevaisuuden johtotähtiä. Joskus tulee joku sinua nuorempi, parempi ja tehokkaampi ja aika ajaa ohitsesi. Voit päättää oletko sinä se henkilö, joka on valmentanut ympärilleen parempia osaajia legioonan, vai se joka tekee itsestään tärkeän rakentamalla vääränlaisia riippuvuussuhteita ja luo henkilöstöriskin yhtiölle panttaamalla tietoa.

Rohkaisen sinua suhtautumaan alkaneeseen vuoteen ennakkoluulottomasti, sillä siitä tulee varmasti edeltäjäänsä parempi. Riittävä määrä askelia oikeaan suuntaan oikealla joukkueella ja lopputulos ei voi olla kuin hyvä.


Saara Vehoniemi

Co-Founder

saara@inhouse.fi

tel. +35850 500 1109