Miten tappaa myynti?

“Te teette superhyvää työtä. Me ostetaan teidän palveluiden avulla myynnillemme formuloita, ja ne ei joko a) halua hypätä rattiin tai b) edes tiedä missä kaasu on. Eli me ostetaan ihan vääriä juttuja, jos oikeasti halutaan kasvattaa myyntiä” 

Suora lainaus asiakkaan suusta, yhteistyötä kun oli tehty vajaan vuoden verran ja myynnin tekeminen ei vaan lähtenyt muuttumaan vaikka asiakkaamme tarjoili omien sanojensa mukaan hopealautasella onnistumisen eväitä.  

 Tästä lainauksesta nousi ajatus avata omia oivalluksia myynnistä – erityisesti sen tappamisesta, tai kasvun estämisestä. 

Nyt kun myyntiä on itse saanut harjoitella eri toimissa ja erilaisten organisaatioiden kanssa jo jonkun aikaa, on ollut hauskaa löytää universaalit lainalaisuudet, joilla saa varmasti tapettua missä tahansa organisaatiossa hyvän mahdollisuuden myynnissä onnistumiseen, tai varmistaa että parhaat pelaajat hyppäävät varmasti kilpailijan leiriin. 

Avaan omia kokemuksia muutaman elävän elämän esimerkin kautta, joista itse on oivaltanut paljon ja toivon että näistä on sinullekin apua. 

Esimerkki 1: Millä varmistaa, että kilpailijat vetävät ohi vasemmalta ja oikealta?

Esimerkin yritys on globaalisti iso, mutta Suomessa edelleen haastajan roolissa. Pelaaja tuli markkinaan haastajana vuosia sitten ja onnistui saamaan markkinastaan merkittävän osan, rakentaen yhteistä näkyä yrityksenä, palkiten huippusuorituksia ja kuunnellen asiakkaita. Kunnes lähdettiinkin muuttamaan asioita vakioittamisen nimissä. 

  Globaalissa johdossa oli huomattu, että myynnin jälkeisen asiakashoivan voisi saada tehtyä keskitetysti ja kasvottomasti, ja asiakkaita saisi palveltua tehokkaammin (lue: halvemmin) jos asiakkaat ohjattaisiinkin keskitettyyn asiakaspalveluun sekä verkkoon. Ja kun keskitetty palvelu madaltaisi työmäärää myynnissä, samalla myyjien palkat voisi ajaa samaan muottiin. Eli sama kiinteä palkka kaikille, joillain pienillä porkkanoilla koko organisaation onnistumisesta.  Jotta vielä voitaisiin varmistua siitä, että vakioyksikkö nimeltä asiakas saisi aina saman “oikean” hinnan, poistetaan myyjiltä oikeus hinnoitella ratkaisuja – eihän se nyt vaan käy, että asiakkaat saavat eri hinnat eri henkilöiltä.  

  Ja tällä rakenteella sitten lähdetään valloittamaan Suomen kaikkien asiakkaiden sydämet. Sama palvelu, samat hinnat, sama kokemus jokaiselle. Ja heti verkosta 24/7. Sitähän asiakkaat haluavat? Ja ihan perustellusti. 

  Haasteet tulivat äkkiä eteen siinä, että muutoksessa unohtui myynnin tärkein osa – asiakas ja asiakkaan kokemus. 

Asiakas ei ollut valmis tähän muutokseen, toimintamalli kun oli uusi ja monelle asiakkaalle aivan outo. Muutoksella saatiin aikaan tunne, että asiakkaasta ei välitetä, eikä hän ole tärkeä. Ja kun huippumyyjätkään eivät enää hyötyneet huippusuorituksista mitenkään, ja lisäksi kun vielä oli poistettu kaikki mahdollisuudet vaikuttaa, ei tarvita ydinfysiikkaa ymmärtääkseen mikä oli lopputulos: Organisaatio onnistui karkottamaan parhaat myyjät ja palvelua arvostavat asiakkaat kilpailijoille. Yhtiön tuloskunto ei radikaalisti muuttunut, mutta kilpailijoilla kyllä kasvun ansiosta muuttui. 

Eli loppuoivallus – kuuntele asiakasta ja asiakkaan aitoja tarpeita ennen muutosta, ja varmista että muutoksessa on edes jollain asteella huomioitu asiakkaan tarve, ja ota sen lisäksi organisaatio mukaan muutokseen. Jos muutoksen vetureita ei ymmärrä asiakas, eikä oma organisaatio, onnistuminen jää huteralle pohjalle. 

Esimerkki 2: Lähdetään kohti muutosta, mutta unohdetaan tarkistaa ovatko kaikki mukana

Toinen esimerkki on organisaatiosta, jolla oli kovin vakiintunut liiketoiminta ja pitkät asiakassuhteet, mutta ongelmana se, etteivät konsultit, joille oli annettu myös asiakasvastuullisen rooli, kokeneet myyntiä mitenkään mielekkäänä tai roolinsa mukaisena ja näin yhtiön kasvu oli hidastunut merkittävästi vaikka toimiala ympärillä kasvoikin. 

  Tähän tuskaan lähdettiin ostamaan ratkaisuna (lue: pakottamaan) valmiiksi sovittuja tapaamisia suoraan konsulttien kalentereihin. Jos ei asiakas tule konsultin luo, jos konsultti menisikin asiakkaan luo. Ajatus taustalla oli hyvä, ja tapaamismäärät ja kokonaismyynnin onnistumiset saatiin melko äkkiä kääntymään oikeaan suuntaan, mutta erityisesti myyntiluvuissa kehittyminen koski vain osaa myyntivelvollisista henkilöistä. Kaikki kyllä saatiin käymään asiakkailla, mutta vain osa alkoi saamaan myynnillisiä onnistumisia. 

Koska kokonaismyynti oli kuitenkin paremmissa luvuissa kuin aiemmin, lähdettiin ajatuksesta, että “enemmän on enemmän”, ja konsulteille buukattiin syksylle tuplasti lisää tapaamisia verrattuna kevätkauteen. Mutta tuplatapaamismäärästä huolimatta ei sama ihme enää toistunutkaan, vaan kehitys jäi jälkeen investoinnista, toisin kuin alkuperäisellä investoinnilla. 

  Tämän huomion seurauksena lähdettiinkin sitten etsimään syitä tavoitteista jäämiseen, ja tietysti ulkoinen kumppani on aina se helpoin kohde. Pureskeltiin läpi tekeminen. Prospektointitavat. Asiakasymmärrys ennen tapaamista.  

 Ja varsinaista syytä ei vaan löytynyt, kunnes päättäjä asiakkaalla vaihtui ja kyettiin objektiiviseen analysointiin nykytilasta ja toimenpiteistä. 

Muistan elävästi sanat asiakkaan suusta: Te teette superhyvää työtä. Me ostetaan teidän palveluiden avulla myynnillemme formuloita, ja ne ei joko a) halua hypätä rattiin tai b) edes tiedä missä kaasu on. Eli me ostetaan ihan vääriä juttuja, jos oikeasti halutaan kasvattaa myyntiä 

Isoimpana yllätyksenä tuli se, että samaan aikaan kun myynnin edistämiseen investoitiin isojakin summia, konsultteja ei oltu mitenkään otettu mukaan tähän muutokseen, onnistumisista ei palkkioitu mitenkään ja pahimmillaan myynnin onnistumiset koettiin rasitteena, koska se olisi tarkoittanut merkittäviä lisätöitä. 

 Eli laitettiin ihmiset muuttumaan, vaikka he eivät a) halunneet b) ymmärtäneet tai c) hyväksyneet tätä muutosta. 

Kaksi esimerkkiä upeista yhteisöistä, joissa oli oikeanlainen palo lähteä etsimään tapoja kasvaa tai pärjätä paremmin, mutta tärkein voimavara – ihminen – oli jäänyt taka-alalle. 

Miten se myynti sitten varmasti tapetaan? 

Näiden, ja useiden muidenkin kokemusten kautta voikin kiteyttää tietyt lainalaisuudet, joita tekemällä voi varmistua siitä, että myynti ei ainakaan onnistu. Tarkoitus ei ole osoittaa sormella, vaan avata omia huomioita tähän astiselta tutkimusmatkalta myyntiin.

Eli jos haluat varmasti tappaa myynnin, tee ainakin näin:   

1. Älä palkitse onnistumisista, vaan pidä sama kiinteä palkka jokaisella

Jokainen meistä kaipaa sitä onnistumisen tunnetta, kun saakin kaikki asiat onnistumaan, ja kun huippuonnistujia palkitaan huippuansainnalla, ja varmistetaan että jokainen saa osansa yhtiön menestyksestä, jokainen voittaa. 100 % provisio on harvassa paikassa voittavin ratkaisu, mutta erityisen tappava on myös tasapaksu palkka jokaiselle – ellei yhteisössä ole rakennettu jotain suurempaa merkitystä suoritukselle 

2. Älä auta myyjää onnistumaan, mutta muista kritisoida, kun epäonnistumisia tapahtuu.

Jokainen meistä kaipaa vierellä kulkijaa, erityisesti kun puhutaan muutoksessa kulkemisesta. ”Mene vaan, tuonne suuntaan, näillä askelmerkeillä. Autan jos meinaat ajaa puuhun – ja vaikka ajatkin, hinataan sut yhessä tielle”. Jos keskitymme rankaisemiseen ja virheisiin, jäämme kokonaan paitsi sitä mahdollisuutta oppia virheistä – kun kaikki tekevät turvapaikasta käsin töitä. 

3. Poista myyjältä kaikki päätösvalta ja vastuu asiakastyöstä. 

Jokainen asiakas odottaa, että kohtaamallaan henkilöllä on kykyä rakentaa hänelle paras ratkaisu yrityksen tarjoomasta. Ja mikäli myyjällä on viety kaikki määräämisoikeus tekemiseen, ei tätä tunnetta saa asiakkaalle mitenkään tehtyä. Täysi päätösoikeus liiketoiminnan kannattavuudesta on vaarallinen asia, mutta myynnille pitää saada annettua oikeus tiettyyn luovuuteen asiakkaan kanssa – jotta myyntiä voi tehdä omalla persoonalla. 

4. Palkitse hitaasti. Ja riskittömästi. 

Jokainen meistä muistaa sen tunteen, kun ensimmäisestä urheilussa onnistumisesta on saanut mitalin kaulaan heti suorituksen jälkeen. Tai kun onnistui töissä yli tavoitteen ja esimies kehui pyyteettömästi suorituksesta. Mikäli mitali tai palaute olisikin tullut kuukautta myöhemmin, olisi tunne jo laimentunut ja asiat unohtuneet – ja tämä dilemma tulee eteen silloin, kun koko palkkiointi onkin rakennettu yhtiölle riskittömästi ja hitaasti kvartaali- vuosipuolikas- tai vuoden tulos-pohjaiselle ajatukselle. Lähtökohtaisestihan tällaiset mallit eivät ole ongelma, mutta mikäli yhtiö ei uskalla ottaa ollenkaan riskiä palkkioinnissa kuukausitasolla, jää tärkeä tunnejälki onnistumisesta kokematta. 

5. Ulkoista johtaminen palkkamallille. 

Pelkkä raha on todella huono esimies ja johtaja. Se on tärkeä osa henkilön oman tekemisen mittaamista ja ohjautumista, mutta jos muutosta yritetään saada aikaan pelkällä rahalla, oivalluttamatta, osallistamatta ja avaamatta palkanperusteita ja ymmärtämättä jokaista yksilöä, keskittyy tekeminenkin pelkkään rahaan – ja silloin jää pahimmillaan jäljelle vain kuoret ja korkea vaihtuvuus. 

6. Älä johda muutosta. Kerro mitä haluat ja odota toimenpiteitä. 

Muutos on ainoa pysyvä olotila. Jokainen kaipaa muutoksessa vahvoja sanoituksia ja näkemystä tulevasta, ja toimenpiteistä, jotka johtavat haluttuun lopputulokseen. Jos esihenkilö kertoo minne haluaa organisaation menevän, mutta ei osaa sanoittaa miten ja miksi sinne mennään, tai ole oleellinen osa muutosta ryhmän sisällä – muutos harvoin toteutuu toivotulla tavalla. 

7. Anna jokaisen päättää täysin, miten myynnissä menestytään. Yhteiset tavat roskiin, rokkistarat kunniaan

Myynnissä on hyvä antaa persoonien kukkia. Organisaatio luo uskottavuuden, persoona luo luotettavuuden. Mutta mikäli myyntijohtaja ei tee myynnistä helppoa ja rajaa tekemistä oikeisiin uomiin ja rooleihin, johtaa tilanne siihen, että jokainen pelaaja on jäällä pelaamassa omaa peliään – ja joukkueesta on täten turha unelmoida. 

Loppuviimein myynnin onnistumisessa on kyse siitä, että saadaan koko tiimi matkalle yhteistä maalia kohti. 

Tukien, haastaen, palkiten huippusuorituksista ja kertoen miten sinne päästään. 

Lue lisää: 5 asiaa, jotka kannattaa ottaa huomioon täydellistä B2B-myyntiprosessia rakentaessa

Eero Klemetti